Jim Collins
Der Weg zu den Besten
Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Mit e. Vorw. v. Fredmund Malik
Jim Collins
Der Weg zu den Besten
Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Mit e. Vorw. v. Fredmund Malik
- Gebundenes Buch
Produktdetails
- Verlag: DVA
- 2. Aufl.
- Seitenzahl: 360
- Abmessung: 220mm
- Gewicht: 610g
- ISBN-13: 9783421055590
- Artikelnr.: 24254637
- Herstellerkennzeichnung Die Herstellerinformationen sind derzeit nicht verfügbar.
InhaltVorwort von Fredmund Malik 11Vorwort des Autors 13Kapitel 1 Das Gute ist der Feind des Besten 15Die zeitlose "Physik" des Take-offs 29Kapitel 2 Level5-Führungsqualitäten 33Bescheidenheit + Durchsetzungsvermögen = Level 5 39Level-5-Führungsqualitäten muss man kultivieren 53Level-5-Führungskompetenz - Zusammenfassung 55Kapitel 3Erst wer, dann was 59"Kein Genie mit 1 000 Helfern" 63Es kommt darauf an, wen man bezahlt - nicht, wie man bezahlt 67Rigoros, nicht rücksichtslos 70Zuerst wer, Spitzenunternehmen und ein Spitzenleben 79Erst wer, dann was - Zusammenfassung 81Kapitel 4 Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren) 85"Fakten sind besser als Träume" 89Ein Klima, in dem die Wahrheit Gehör findet 94Unzerstörbarer Glaube trotz unerfreulicher Tatsachen 101Das Stockdale-Paradox 104Der Realität ins Auge blicken - Zusammenfassung 108Kapitel 5Das IgelPrinzip (die drei Kreise) 111Die drei Kreise 115Wissen, worin man (nicht) der Beste werden kann 118Einblick in den wirtschaftlichen Motor - was ist der "ökonomische Nenner"? 124Seine Passion verstehen 128Der Sieg der Einsicht über die Hurra-Mentalität 130Das Igel-Prinzip - Zusammenfassung 138Kapitel 6Eine Kultur der Disziplin 141Freiheit (und Verantwortung) innerhalb eines klaren Rahmens 145Kampf ums kleinste Detail! 148Eine Kultur, keine Tyrannei 150Erstellen Sie eine Stopp-Liste 162Eine Kultur der Disziplin - Zusammenfassung 164Kapitel 7 Technologie als Beschleunigungsfaktor 167Technologie und das Igel-Prinzip 170Die Technologiefalle 177Technologie und die Angst vor dem Abgehängtwerden 184Technologie als Beschleunigungsfaktor - Zusammenfassung 186Kapitel 8 Schwungrad und Teufelskreis 189Keine Frage der Umstände 197Der "Schwungradeffekt" 199Der Teufelskreis 202Das Schwungrad als Kohärenzprinzip 207Schwungrad und Teufelskreis - Zusammenfassung 210Kapitel 9 Vom Takeoff zum dauerhaften Spitzenunternehmen 213Die Rolle des Take-offs in der Anschubphase eines dauerhaften Spitzenunternehmens 215Zentrale Ideologie: ein zusätzlicher Faktor für dauerhafte Spitzenleistung 219Warum Spitzenleistung? 229Epilog Häufig gestellte Fragen 236Anhang 1.A Aufbau und Durchführung des Forschungsprojekts 246Zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246Kriterien zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246Auswahlprozess der Take-off-Unternehmen 247Stufe 1: Von der breiten Masse zu 1435 Unternehmen 247Stufe 2: Von 1435 zu 126 Unternehmen 249Stufe 3: Von 126 zu 19 Unternehmen 250Stufe 4: Von 19 zu 11 Unternehmen mit nachhaltiger Spitzenperformance 257Anhang 1.B Die Zusammenstellung von Kontrollgruppe 1: Direkte Vergleichsunternehmen 259Auswahl der Unternehmen für den Direktvergleich 259Anhang 1.C Kontrollgruppe 2: Vergleichsunternehmen mit Performanceknick nach Takeoff 263Anhang 1.D Überblick über die einzelnen Untersuchungsschritte 265Aufschlüsselung von Dokumenten über das Unternehmen 265Finanzanalyse 267Interviews mit leitenden Managern 268Interview-Fragen 268Spezielle Analyseeinheiten 270Übernahmen und Veräußerungen 271Analyse der branchentypischen Performanceentwicklung 272Fluktuation im Management 273Analyse der CEOs 273Bezüge des Managements 274Welche Rolle spielen Entlassungen? 276Verteilung des Aktienbesitzes 277Medienpräsenz 277Technologie 278Vergleichende Analysen 278Anhang 2.AFirmeneigene vs. firmenfremde CEOs 279Anhang 5.A Branchenranking 282Anhang 8.A"Teufelskreise" in Vergleichsunternehmen 284Unternehmen aus der Direktvergleichsgruppe 284Vergleichsunternehmen mit Performanceknick 288Anhang 8.B Tabellarische Übersicht zur Analyse der Übernahmen 290Anmerkungen 292Anmerkungen zu Kapitel 1 292Anmerkungen zu Kapitel 2 294Anmerkungen zu Kapitel 3 297Anmerkungen zu Kapitel 4 299Anmerkungen zu Kapitel 5 303
InhaltVorwort von Fredmund Malik 11Vorwort des Autors 13Kapitel 1 Das Gute ist der Feind des Besten 15Die zeitlose "Physik" des Take-offs 29Kapitel 2 Level5-Führungsqualitäten 33Bescheidenheit + Durchsetzungsvermögen = Level 5 39Level-5-Führungsqualitäten muss man kultivieren 53Level-5-Führungskompetenz - Zusammenfassung 55Kapitel 3Erst wer, dann was 59"Kein Genie mit 1 000 Helfern" 63Es kommt darauf an, wen man bezahlt - nicht, wie man bezahlt 67Rigoros, nicht rücksichtslos 70Zuerst wer, Spitzenunternehmen und ein Spitzenleben 79Erst wer, dann was - Zusammenfassung 81Kapitel 4 Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren) 85"Fakten sind besser als Träume" 89Ein Klima, in dem die Wahrheit Gehör findet 94Unzerstörbarer Glaube trotz unerfreulicher Tatsachen 101Das Stockdale-Paradox 104Der Realität ins Auge blicken - Zusammenfassung 108Kapitel 5Das IgelPrinzip (die drei Kreise) 111Die drei Kreise 115Wissen, worin man (nicht) der Beste werden kann 118Einblick in den wirtschaftlichen Motor - was ist der "ökonomische Nenner"? 124Seine Passion verstehen 128Der Sieg der Einsicht über die Hurra-Mentalität 130Das Igel-Prinzip - Zusammenfassung 138Kapitel 6Eine Kultur der Disziplin 141Freiheit (und Verantwortung) innerhalb eines klaren Rahmens 145Kampf ums kleinste Detail! 148Eine Kultur, keine Tyrannei 150Erstellen Sie eine Stopp-Liste 162Eine Kultur der Disziplin - Zusammenfassung 164Kapitel 7 Technologie als Beschleunigungsfaktor 167Technologie und das Igel-Prinzip 170Die Technologiefalle 177Technologie und die Angst vor dem Abgehängtwerden 184Technologie als Beschleunigungsfaktor - Zusammenfassung 186Kapitel 8 Schwungrad und Teufelskreis 189Keine Frage der Umstände 197Der "Schwungradeffekt" 199Der Teufelskreis 202Das Schwungrad als Kohärenzprinzip 207Schwungrad und Teufelskreis - Zusammenfassung 210Kapitel 9 Vom Takeoff zum dauerhaften Spitzenunternehmen 213Die Rolle des Take-offs in der Anschubphase eines dauerhaften Spitzenunternehmens 215Zentrale Ideologie: ein zusätzlicher Faktor für dauerhafte Spitzenleistung 219Warum Spitzenleistung? 229Epilog Häufig gestellte Fragen 236Anhang 1.A Aufbau und Durchführung des Forschungsprojekts 246Zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246Kriterien zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246Auswahlprozess der Take-off-Unternehmen 247Stufe 1: Von der breiten Masse zu 1435 Unternehmen 247Stufe 2: Von 1435 zu 126 Unternehmen 249Stufe 3: Von 126 zu 19 Unternehmen 250Stufe 4: Von 19 zu 11 Unternehmen mit nachhaltiger Spitzenperformance 257Anhang 1.B Die Zusammenstellung von Kontrollgruppe 1: Direkte Vergleichsunternehmen 259Auswahl der Unternehmen für den Direktvergleich 259Anhang 1.C Kontrollgruppe 2: Vergleichsunternehmen mit Performanceknick nach Takeoff 263Anhang 1.D Überblick über die einzelnen Untersuchungsschritte 265Aufschlüsselung von Dokumenten über das Unternehmen 265Finanzanalyse 267Interviews mit leitenden Managern 268Interview-Fragen 268Spezielle Analyseeinheiten 270Übernahmen und Veräußerungen 271Analyse der branchentypischen Performanceentwicklung 272Fluktuation im Management 273Analyse der CEOs 273Bezüge des Managements 274Welche Rolle spielen Entlassungen? 276Verteilung des Aktienbesitzes 277Medienpräsenz 277Technologie 278Vergleichende Analysen 278Anhang 2.AFirmeneigene vs. firmenfremde CEOs 279Anhang 5.A Branchenranking 282Anhang 8.A"Teufelskreise" in Vergleichsunternehmen 284Unternehmen aus der Direktvergleichsgruppe 284Vergleichsunternehmen mit Performanceknick 288Anhang 8.B Tabellarische Übersicht zur Analyse der Übernahmen 290Anmerkungen 292Anmerkungen zu Kapitel 1 292Anmerkungen zu Kapitel 2 294Anmerkungen zu Kapitel 3 297Anmerkungen zu Kapitel 4 299Anmerkungen zu Kapitel 5 303