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Autorenporträt
Jan Hiesserich ist Strategiechef Europa bei dem US-amerikanischen Softwarespezialist Palantir Technologies. Zuvor war er Head of CEO-Reputation & Strategic Positioning bei der SAP SE. Als Managing Director der führenden Strategieberatung Finsbury Glover Hering begleitete er in den Jahren 2006 bis 2019 zahlreiche Übernahmen und Fusionen sowie Vorstandswechsel, unter anderem im DAX30. Er ist Autor zweier Bücher zum Thema CEO-Reputation (»Der CEO im Fokus«, Campus 2013, »Der CEO-Navigator«, Campus 2011) und leidenschaftlicher Pilot. Nach beruflichen Stationen in den USA, England und Spanien arbeitet und lebt er heute in Frankfurt.
Inhaltsangabe
Inhalt
Vorwort 9
Einleitung13 von Jan Hiesserich
Fragen stellen, um Antworten zu bekommen 18 Von den Besten lernen 20
Hinweis 21
Interviews von Ursula Weidenfeld
Jürgen Fitschen "Wir wollen nicht als dressierte Löwen vorgeführt werden." 23
Tom Enders "Führung wird kaum mehr praktiziert. Das ist gefährlich." 37
Holger Steltzner "Details aus Krankenakten veröffentlichen? Das gehört sich nicht." 49
Dr.-Ing. Heinrich Hiesinger "Die meisten Führungskräfte arbeiten zu viel und denken zu wenig." 61
Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner "Was Sie machen können und wie lange, hängt wesentlich von der Struktur der Eigentümer ab." 73
Dr. Karl-Thomas Neumann "Man setzt sich nicht immer durch. Ich habe gelernt, wie man sich wieder aufrappelt." 83
Hans-Jürgen Jakobs "Information ist die neue Nähe." 93
Stephan Gemkow "Da kann der Journalist schreiben, was er will ..." 103
Kai Diekmann "In der Sansibar bekommen die Ruhigen keinen Tisch." 113
Prof. Dr. h.c. Roland Berger "Ist Autorennen zu fahren eine wichtigere gesellschaftliche Leistung, als gute Autos zu bauen?" 123
Wolfgang Mayrhuber "Man darf sich nicht verbiegen, um CEO zu werden." 133
David J. Haines "Wir sind bedroht worden. Das fand meine Familie sehr belastend." 143
Dr. Wulf H. Bernotat "Manchmal ist es nicht geschickt, authentisch zu sein." 151
Der rote Faden - Mut zur Kommunikation von Jan Hiesserich
Wer erst im Feuer steht ... 161 Dem Schritt an die Spitze folgt meist die Überraschung 162 CEOs sind keine Manager mehr 164 Von der "Licence to Operate" zur "Licence to Lead" 168 Wer sich vorbereitet, fragt immer auch nach der Geschichte 169
Die Rolle: Vorsicht vor "falschen Freunden" 171 Authentizität ist Rollen-Authentizität 174 Nicht authentisch sein - authentisch wirken 180 Authentizität ist wandelbar 183 Mit-Wirkung erfordert Inszenierung 186 Keine Angst vor Felix Krull 189 Die Bühne: die Welt, gemessen am Nachrichtenwert 192 The great blooming and buzzling of reality 193 Grundlos, aber folgenschwer: die Probleme der Medienrealität 198 Im Zweifel gegen den Angeklagten 201
Man kann sich nicht unabhängig machen von der öffentlichen Meinung 205 Bei Rückzug droht der Verlust von "sozialem Kapital" 208 Die öffentliche Meinung als Resonanzboden 210
Die Dramaturgie: die eigene Rolle antizipieren 211 Man muss die Geschichte des Unternehmens kennen, um sie gestalten zu können 214 Der CEO-Navigator als Wegweiser 220 Es reicht nicht, Recht zu haben, wenn man nicht Recht bekommt 223 Wer die Perspektive ändert, ändert die Dramaturgie 226
Schlussbetrachtung: CEO-Kommunikation als strategisches Asset?234 CEO-Kommunikation ist Diplomatie 235 Personalisierung als Chance 238
Fragen stellen, um Antworten zu bekommen 18 Von den Besten lernen 20
Hinweis 21
Interviews von Ursula Weidenfeld
Jürgen Fitschen "Wir wollen nicht als dressierte Löwen vorgeführt werden." 23
Tom Enders "Führung wird kaum mehr praktiziert. Das ist gefährlich." 37
Holger Steltzner "Details aus Krankenakten veröffentlichen? Das gehört sich nicht." 49
Dr.-Ing. Heinrich Hiesinger "Die meisten Führungskräfte arbeiten zu viel und denken zu wenig." 61
Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner "Was Sie machen können und wie lange, hängt wesentlich von der Struktur der Eigentümer ab." 73
Dr. Karl-Thomas Neumann "Man setzt sich nicht immer durch. Ich habe gelernt, wie man sich wieder aufrappelt." 83
Hans-Jürgen Jakobs "Information ist die neue Nähe." 93
Stephan Gemkow "Da kann der Journalist schreiben, was er will ..." 103
Kai Diekmann "In der Sansibar bekommen die Ruhigen keinen Tisch." 113
Prof. Dr. h.c. Roland Berger "Ist Autorennen zu fahren eine wichtigere gesellschaftliche Leistung, als gute Autos zu bauen?" 123
Wolfgang Mayrhuber "Man darf sich nicht verbiegen, um CEO zu werden." 133
David J. Haines "Wir sind bedroht worden. Das fand meine Familie sehr belastend." 143
Dr. Wulf H. Bernotat "Manchmal ist es nicht geschickt, authentisch zu sein." 151
Der rote Faden - Mut zur Kommunikation von Jan Hiesserich
Wer erst im Feuer steht ... 161 Dem Schritt an die Spitze folgt meist die Überraschung 162 CEOs sind keine Manager mehr 164 Von der "Licence to Operate" zur "Licence to Lead" 168 Wer sich vorbereitet, fragt immer auch nach der Geschichte 169
Die Rolle: Vorsicht vor "falschen Freunden" 171 Authentizität ist Rollen-Authentizität 174 Nicht authentisch sein - authentisch wirken 180 Authentizität ist wandelbar 183 Mit-Wirkung erfordert Inszenierung 186 Keine Angst vor Felix Krull 189 Die Bühne: die Welt, gemessen am Nachrichtenwert 192 The great blooming and buzzling of reality 193 Grundlos, aber folgenschwer: die Probleme der Medienrealität 198 Im Zweifel gegen den Angeklagten 201
Man kann sich nicht unabhängig machen von der öffentlichen Meinung 205 Bei Rückzug droht der Verlust von "sozialem Kapital" 208 Die öffentliche Meinung als Resonanzboden 210
Die Dramaturgie: die eigene Rolle antizipieren 211 Man muss die Geschichte des Unternehmens kennen, um sie gestalten zu können 214 Der CEO-Navigator als Wegweiser 220 Es reicht nicht, Recht zu haben, wenn man nicht Recht bekommt 223 Wer die Perspektive ändert, ändert die Dramaturgie 226
Schlussbetrachtung: CEO-Kommunikation als strategisches Asset?234 CEO-Kommunikation ist Diplomatie 235 Personalisierung als Chance 238
Quellen und Literatur 240
Register 249
Rezensionen
Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 16.03.2015Chefs in der Öffentlichkeit Gespräche über den richtigen Umgang mit Medien
Was früher unsystematisch und nur unterstützend eingesetzt wurde, ist zur Kernaufgabe moderner Führung geworden: die Kommunikation des Vorstandsvorsitzenden, im Angelsächsischen "Chief Executive Officer" (CEO) genannt. Traditionell beruht das Führungsverständnis in Europa vor allem auf der operativen Leistung und weniger auf der kommunikativen Führung. Doch die Dinge ändern sich. Wo es durch die wachsende Komplexität und Dynamik der (Wirtschafts-)Welt kaum noch einfache Antworten gibt, wird es für den Vorstandsvorsitzenden wichtiger, Entscheidungen einzuordnen und die Deutungshoheit zu wahren. Das müssen die Betroffenen lernen.
Jan Hiesserich, Mitarbeiter der Kommunikationsberatung Hering Schuppener, und die Journalistin Ursula Weidenfeld haben vor diesem Hintergrund dreizehn Gespräche mit Vorstandsvorsitzenden, Aufsichtsräten und Journalisten geführt. Ziel war es, deren Ansichten über den richtigen Umgang mit der medialen Öffentlichkeit, über die Sprachlosigkeit zwischen der Wirtschaft und den Medien und zu Fragen der Vorbereitung auf die kommunikativen Aufgaben an der Spitze eines Unternehmens kennenzulernen. So facettenreich die Ansichten der Gesprächspartner wie Jürgen Fitschen (Deutsche Bank), Tom Enders (Airbus), Heinrich Hiesinger (Thyssen-Krupp) oder Karl-Thomas Neumann (Opel) sind, deutlich wird überall, dass sich die Führungskräfte nur noch die Frage stellen müssen, ob sie die kommunikativen Anforderungen als Herausforderung oder als Chance verstehen.
Authentizität ist ihnen ein Hauptanliegen, andererseits wird Offenheit als Risiko erkannt und bewertet. Denn eine Strategie, die Komplexität der Themen der Berichterstattung zu reduzieren, sei es für einen Journalisten, die Themen zu personalisieren, schreiben die Autoren. Personalisierte Nachrichten ließen sich zudem nicht nur besser vermitteln, sondern auch besser verkaufen. In den Gesprächen wird deutlich, was hinter den Schlagzeilen häufig verborgen bleibt. Berichtet wird vom Gefühl der Überraschung über das Ausmaß der öffentlichen Aufmerksamkeit. Die Entscheidung darüber, ob man in der Öffentlichkeit stehen will, ist heute aber nicht mehr den Vorstandsvorsitzenden selbst überlassen. Entsprechend größer geworden ist das Misstrauen der CEOs gegenüber den Medien.
Die Gespräche im Buch bieten guten Einblick auch in Anekdoten, die dazu geeignet sind, die Haltung deutscher Spitzenmanager und die Erwartungen derer, die über sie berichten, transparenter zu machen. Hiesserich und Weidenfeld sind ohnehin davon überzeugt, dass die Aufmerksamkeit, welche den CEOs in der personalisierten Berichterstattung zuteilwird, als Chance genutzt werden muss. Im Buch wird tatsächlich klar, dass es ohne den bewussten Einsatz der CEO-Kommunikation schwierig wird, andere zu überzeugen: Es braucht einen Perspektivwechsel, um zu erkennen, dass die CEO-Kommunikation einer der wertvollsten Vermögenswerte im Arsenal des Vorstandsvorsitzenden und ein unverzichtbares Instrument der Strategie ist.
CARSTEN KNOP
Jan Hiesserich, Ursula Weidenfeld: Der CEO im Fokus. Campus, Frankfurt 2015, 253 Seiten, 59 Euro
"Ein bemerkenswertes Buch", HORIZONT, 23.04.2015 Die Gespräche im Buch bieten guten Einblick auch in Anekdoten, die dazu geeignet sind, die Haltung deutscher Spitzenmanager und die Erwartungen derer, über die sie berichten, transparenter zu machen., Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16.03.2015 "In dem Buch wird bis ins Detail deutlich, welchen kommunikativen Herausforderungen sich ein Chef heute stellen muss." Thorsten Giersch, Handelsblatt Online, 12.03.2015 Die Einsichten der Interviewten sind lehrreich für jeden, der an die Spitze eines Unternehmens strebt., Handelsblatt, 10.04.2015
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