Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi

The Knowledge-Creating Company (eBook, ePUB)

How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation

• Format: ePub

Produktbeschreibung

How have Japanese companies become world leaders in the automotive and electronics industries, among others? What is the secret of their success? Two leading Japanese business experts, Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, are the first to tie the success of Japanese companies to their ability to create new knowledge and use it to produce successful products and technologies. In The Knowledge-Creating Company, Nonaka and Takeuchi provide an inside look at how Japanese companies go about creating this new knowledge organizationally. The authors point out that there are two types of knowledge: explicit knowledge, contained in manuals and procedures, and tacit knowledge, learned only by experience, and communicated only indirectly, through metaphor and analogy. U.S. managers focus on explicit knowledge. The Japanese, on the other hand, focus on tacit knowledge. And this, the authors argue, is the key to their success--the Japanese have learned how to transform tacit into explicit knowledge. To explain how this is done--and illuminate Japanese business practices as they do so--the authors range from Greek philosophy to Zen Buddhism, from classical economists to modern management gurus, illustrating the theory of organizational knowledge creation with case studies drawn from such firms as Honda, Canon, Matsushita, NEC, Nissan, 3M, GE, and even the U.S. Marines. For instance, using Matsushita's development of the Home Bakery (the world's first fully automated bread-baking machine for home use), they show how tacit knowledge can be converted to explicit knowledge: when the designers couldn't perfect the dough kneading mechanism, a software programmer apprenticed herself with the master baker at Osaka International Hotel, gained a tacit understanding of kneading, and then conveyed this information to the engineers. In addition, the authors show that, to create knowledge, the best management style is neither top-down nor bottom-up, but rather what they call "middle-up-down," in which the middle managers form a bridge between the ideals of top management and the chaotic realities of the frontline. As we make the turn into the 21st century, a new society is emerging. Peter Drucker calls it the "knowledge society," one that is drastically different from the "industrial society," and one in which acquiring and applying knowledge will become key competitive factors. Nonaka and Takeuchi go a step further, arguing that creating knowledge will become the key to sustaining a competitive advantage in the future. Because the competitive environment and customer preferences changes constantly, knowledge perishes quickly. With The Knowledge-Creating Company, managers have at their fingertips years of insight from Japanese firms that reveal how to create knowledge continuously, and how to exploit it to make successful new products, services, and systems.

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Produktdetails

• Verlag: OUP eBook
• Erscheinungstermin: 18. Mai 1995
• Englisch
• ISBN-13: 9780199879922
• Artikelnr.: 42727670

Autorenporträt

Ikujiro Nonaka is a Professor in School of Knowledge Science at the Japan Advanced Institute of Science and Technology. Hirotaka Takeuchi is a Professor of Management at the Institute of Business Research, Hitosubashi University.

Rezensionen

Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 18.05.1998

Im Sinne eines Ideals oder einer Vision
Der Prozeß der Wissensschaffung zum Wohl des Unternehmens

Ikujiro Nonaka/Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Campus Verlag, Frankfurt/New York 1997, 298 Seiten, 98 DM.

Wir wissen mehr, als wir sagen können. Von Michael Polanyi stammt die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen. Implizites Wissen ist persönlich, subjektiv gefärbt und schwer weiterzugeben. Es reicht von technischen Aspekten (wie schwer zu vermittelndem Know-how und handwerklichem Können) bis hin zu mentalen Modellen (wie Paradigmen, Vorstellungen und Ideologien), mit deren Hilfe sich die Menschen in ihrer Welt zurechtfinden.

Demgegenüber läßt sich explizites Wissen formalisieren und in systematischer Sprache weitergeben. Explizites Wissen ist gewissermaßen die Spitze des Eisbergs, es umfaßt nur einen kleinen Teil unseres gesamten Wissens. Dafür hat es aber den unschätzbaren Vorteil leichter Übertragbarkeit.

Vor allem heute ist Wissen eine zentrale unternehmerische Ressource. Entscheidend für die Position eines Unternehmens im Wettbewerb ist seine Fähigkeit zur Innovation, zur Schaffung neuen Wissens. Diese bildet den eigentlichen Gegenstand des Buches. Japanische Unternehmen, schreiben die Autoren, sähen in der Innovation nicht einfach das Zusammenfügen von Daten und Informationen. Im Zuge des Innovationsprozesses komme es vielmehr darauf an, die Welt im Sinne eines Ideals oder einer Vision neu zu erschaffen: das Neue müsse dem Selbstbild des Unternehmens entsprechen. Die Schaffung neuen Wissens erfordere einen fortlaufenden Prozeß der Neufindung des Unternehmens und all seiner Angehörigen. Dabei gehe es im Kern um die Umwandlung von implizitem in explizites Wissen.

Neues Wissen stamme zunächst immer von einem Individuum, argumentieren die Autoren, sei es ein Forscher oder ein erfahrener Fabrikarbeiter. Es müsse dann aber vom Unternehmen aufgenommen und getragen werden. Deshalb erfordere der Innovationsprozeß sowohl Einzelinitiative als auch Gruppeninteraktion, die anschaulich exemplifiziert wird; entsprechend sei das Unternehmen zu organisieren.

Der Prozeß der Wissensschaffung werde durch ein Gefühl der Dringlichkeit vorangetrieben, durch Krisenstimmung. Kreatives Chaos sei geradezu erforderlich, damit Routineabläufe und Gewohnheiten aufgegeben und Grundanschauungen überdacht würden. Aufgabe der Unternehmensführung sei es, den Mitarbeitern zugleich ein Krisengefühl wie auch hochfliegende Ideale zu vermitteln, ehrgeizige Ziele zu setzen, welche die aktuellen Fähigkeiten des Unternehmens weit hinter sich ließen.

Dem Mittelmanagement, schreiben die Autoren weiter, falle in diesem Zusammenhang eine Schlüsselfunktion zu. Während die Unternehmensführung eine Vision zu artikulieren, ja Träumen nachzuhängen habe, um neue Wege zu suchen, sähen die Mitarbeiter an der Basis den Realitäten ins Auge. Die resultierende Kluft zwischen Traum und Realität müsse von den Mittelmanagern überbrückt werden, die das implizite Wissen von Spitze und Basis zu verschmelzen und explizit zu machen hätten. Ihre Aufgabe sei es, das so generierte Wissen in neue Technologien, Produkte oder Programme umzusetzen. Kein wissenschaffendes Unternehmen könne auf solche Wissensingenieure verzichten. Weder formale Hierarchie noch flexible Arbeitsgruppen alleine seien die angemessene Organisationsstruktur für Wissensschaffung, sondern eine Kombination von beidem, das "Middle-up-down-Management".

Das sind fesselnde Themen, die durch zahlreiche Fallbeispiele empirisch untermauert werden. Ob sie sich von der japanischen Kultur ohne weiteres auf jene westlicher Unternehmen übertragen lassen, mag offenbleiben. Unternehmen jedenfalls, die innovativer werden wollen, sollten an diesem Buch nicht vorbeigehen, sondern sich zu neuen Organisationsformen inspirieren lassen. HOLGER BONUS

(Professor an der Universität Münster/Direktor des Instituts für Genossenschaftswesen)

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